KAZI – Slicing en dicing van organisaties

De “horizontale” organisatie is aan een opmars bezig
Verschillende organisaties “werken” op een andere manier. In grote organisaties is de betrokkenheid van de werknemer maar gedeeltelijk terug te leiden tot het overall niveau. Het beheren van employee engagement door middel van employer branding op organisatieniveau is niet altijd de one-size-fits-all oplossing.

Nabijheid is een cruciale factor die de emotionele en gedragsmatige connectie tussen de individuele werknemer en de werkgever bepaalt. De teams mogen niet meer leden tellen dan je met twee pizza’s kan voeden, vertelt Amazon’s Jeff Bezos graag. Dat is de relevante omgeving voor werknemersengagement. Andere delen van de organisatie, misschien in andere delen van de wereld gelegen of onderdeel van een ander segment, hebben mogelijk een andere dynamiek, of alloceren middelen en mensen op een andere manier. Ten slotte is het niet noodzakelijk zo dat omdat jouw onderneming een leider is in zijn veld, dat jouw specifieke job dat op dezelfde manier moet zijn.

Een nieuw rapport van Deloitte, “Global Human Capital Trends”, gebaseerd op gesprekken met meer dan 7000 bedrijfsleiders in meer dan 130 landen, toont aan dat de “horizontale” organisatie aan een opmars bezig is. In plaats van vast te houden aan de vertikale hiërarchie van functionele silo’s, evolueren organisaties naar een netwerk van interdisciplinaire, relatief autonome teams die zich toespitsen op één specifiek product of dienst. De studie onderschreef het boek van Amerikaans generaal Stanley McChrystal, “Team of teams”, waarin hij betoogde dat de hiërarchie van het Amerikaanse leger nog wel iets kon leren van de manier waarop de Iraqu guerilla oorlog voerde.

Maar teams zijn geen wondermiddel voor HR management. Valkuilen zijn onder meer het gebrek aan effectieve coordinatie en eindeloze vergaderingen, motivatie-issues met “free riders” en de manier waarop teamleiders gevaloriseerd worden. Totaal verschillende leiderskwaliteiten zijn vereist van die waar de meeste bedrijfsmanagers traditioneel mee zijn groot gebracht. Bovendien is de context in iedere werkplek anders, met onderscheidende waarden en een afwijkende tone of voice. Hoe kan je je aanpassen aan die snel wijzigende omgeving?

KAZI gelooft dat cultuur daarbij cruciaal is. Bedrijfscultuur is wat je werknemers doen wanneer niemand toekijkt. Het opbouwen van een weldoende cultuur in een organisatie vereist een continu en consistent proces van betrokkenheid met werknemers door middel van alle beschikbare touch points. Dit proces start volgens KAZI al vroeg in het recruterings- en selectieproces. De perfecte match tussen kandidaat en werkgever moet ook deze “zachte” kenmerken belichamen.

Dat is de reden waarom KAZI’s voorspellende pre-selectie-instrument niet stopt bij het afpunten van “objectieve” gegevens zoals diploma’s of loonverwachtingen. Veel meer dan dat is nodig om de juiste gemeenschappelijke cultuur te krijgen in het hoofd van zowel werkgever als sollicitant – zeker wanneer die laatste een hoog-opgeleide pas-afgestudeerde is.